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透過案例看有效危機管理
摘要：介紹危機的概念、分類，并通過著名危機管理案例介紹危機防范管理、危機應急處理以及危機后處理工作的內(nèi)容和原則。
關(guān)鍵詞：危機管理；危機防范；危機處理；案例
從一個企業(yè)誕生之日起，在它的日常經(jīng)營過程中就會面臨著各種各樣的危機，如自然災害、人為災害、政策變化、產(chǎn)品質(zhì)量問題、財務問題、罷工等等。在競爭愈發(fā)激烈、資訊異常發(fā)達的當今社會，危機如果不能正確處理，哪怕是一件很小的事情都會對企業(yè)及其產(chǎn)品和聲譽造成巨大的損害，甚至從此一撅不振，走向衰亡。因此，有效的危機管理已經(jīng)成為企業(yè)成長的必需技能。但是目前中國的各種企業(yè)由于體制原因，長期在這個方面不夠重視或者存在偏見，本文拋磚引玉，結(jié)合案例探討一下對危機管理的一些認識。
一、 企業(yè)危機的概念和分類
在現(xiàn)代漢語中，危機有兩種意思，一是指潛伏的禍根，二是指嚴重困難或生死成敗的緊要關(guān)頭。從中可以看出企業(yè)的危機是潛在的或者已經(jīng)發(fā)生的，會對企業(yè)的效益、市場和聲譽造成破壞的事件。危機按照性質(zhì)分類包括：
（1）企業(yè)形象危機：由于不正當?shù)慕?jīng)營方式、違背商業(yè)道德、損害他人權(quán)益、進行違法交易等行為而造成企業(yè)信譽下降，失去公眾信任和支持的危機。企業(yè)形象危機是本質(zhì)危機，企業(yè)會因此遭受巨大的經(jīng)濟損失，以及更為慘重的無形資產(chǎn)損失１冉現(xiàn)陌咐校喊踩皇錄⒛暇┕諫熬稍鹵錄取?
（2）企業(yè)經(jīng)營危機：由于企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品推廣、人事管理、財務管理等方面的失誤造成的危機。如巨人集團崩潰、旭日升冰茶敗退、雀巢奶粉廣告事件等。
（3）產(chǎn)品質(zhì)量危機：企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題或者產(chǎn)品存在對人體有害成分，損害了消費者利益甚至造成人身傷害，從而導致失去消費者信任、市場萎縮等后果的危機。像比利時和法國可口可樂中毒事件、康泰克PPA事件、東芝筆記本電腦事件、三菱帕杰羅事件等。
（4）意外事故危機：是指人們無法預測或者人力不可抗拒的力量，如自然災害、戰(zhàn)爭、人為破壞、經(jīng)濟政策變化等，導致企業(yè)受到巨大損失的危機。例如泰諾中毒事件、三株被告事件、諾基亞愛立信供應商芯片廠大火事件等。
二、危機管理概念
危機管理（Crisis Management）是企業(yè)在探尋危機發(fā)生規(guī)律、總結(jié)危機處理經(jīng)驗的基礎上形成的管理范疇，指的是企業(yè)為預防危機發(fā)生、應對各種危機情境所進行的計劃決策、解決處理、應急公關(guān)及員工訓練等活動過程，其目的在于預防、減少或消除危機所帶來的威脅和損失。完善的危機管理其作用在下面的例子中可見一斑，2000年3月17號，飛利浦公司美國新墨西哥州一家手機芯片工廠發(fā)生大火，諾基亞和愛立信面臨著芯片數(shù)周無法正常供貨的危機，諾基亞在事前就經(jīng)常定期審查供應鏈、防范供貨危機，事后它又采取提高生產(chǎn)速度、爭取供應商、重新設計芯片等措施以適應市場需求。最終，諾基亞的手機供應基本上沒有受到太大影響。與之相反，愛立信則因部件短缺而使生產(chǎn)陷入停頓，當年手機業(yè)務虧損17億美元，最后不得不將手機制造業(yè)務外包。強烈的對比突現(xiàn)了危機預防和處理的重要性，當今企業(yè)的成長環(huán)境相當惡劣，要成為成功、成熟的企業(yè)，強大的危機管理能力是必不可少的。
三、危機管理的內(nèi)容
危機管理的內(nèi)容主要包括：危機防范管理、危機應急處理以及危機后處理工作。下面就這三方面的內(nèi)容展開闡述。
（一）危機防范管理
從危機的特征來看，大多危機事件都有一個潛伏期，而且是可以預測的。在一個從“準備期”到“爆發(fā)期”的變化過程中，多種小因素一定時間的積聚最終導致危機的全面爆發(fā)。也就是說，危機的發(fā)生都會有預先的征兆，如果企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，能根據(jù)日常收集到的各方面信息，對可能面臨的危機進行預測，及時做好預警工作，并采取有效的防范措施和危機處理演習，完全可以避免危機的發(fā)生或者使危機造成的損害和影響盡可能減少。因此，危機防范是危機管理的起點，它主要包括：
1． 形成良好企業(yè)文化
企業(yè)文化是指在企業(yè)里形成某種特定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以共同的價值標準、道德標準和文化信念為核心，以最大限度地調(diào)動企業(yè)職工的積極性和潛在能力，將企業(yè)內(nèi)各種力量聚集于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下，齊心協(xié)力地實現(xiàn)企業(yè)的目標。它有五大內(nèi)容：企業(yè)目標、企業(yè)價值觀、群體意識和傳統(tǒng)、企業(yè)形象、領(lǐng)導風格。
企業(yè)要形成良好的企業(yè)文化，就必須建立良好的企業(yè)形象、正確的價值觀，從而避免產(chǎn)生損害企業(yè)形象、不當經(jīng)營等危機因素。例如惠普公司的價值觀是：“我們對人充分信任和尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊、通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利。”真正按這樣的目標去追求的企業(yè)就不會因為急功近利而不顧企業(yè)形象鋌而走險。另外，擁有良好聲譽資產(chǎn)的企業(yè)更容易取得客戶的信賴和建立和諧的公共關(guān)系。而強大的凝聚力、暢通的內(nèi)部對話渠道、嚴謹?shù)臍v史傳統(tǒng)以及積極的導向激勵功能等都是提高各項管理績效的必要條件，這其中也包括危機管理的績效。很難想象一個管理渙散的企業(yè)怎么能夠抵擋危機的沖擊。需要強調(diào)的是，企業(yè)文化中的群體意識對避免危機的發(fā)生至關(guān)重要。企業(yè)憂患意識就象一個警鐘，時刻提醒著企業(yè)群體中的每個成員，保證各自崗位的危機防范。華為老總?cè)握堑摹度A為的冬天》之所以能成為業(yè)界流傳一時的“教材”，就是因為任總對華為企業(yè)發(fā)展的憂患意識讓業(yè)界人士產(chǎn)生了深深的共鳴。可以說，如果沒有自上而下強烈的憂患意識，所有的危機預警機制都會形同虛設。比爾·蓋茨經(jīng)常強調(diào)微軟離破產(chǎn)只有12個月，這也是用憂患意識提醒員工警惕潛在的危機，保持不斷進步。
2． 實行全面質(zhì)量管理
綜觀企業(yè)危機的案例，質(zhì)量問題是危機產(chǎn)生的最主要原因，因此有效的質(zhì)量管理極其重要。目前質(zhì)量管理的較高層次就是全面質(zhì)量管理（TQM）。國際標準ISO8402中對全面質(zhì)量管理的定義是：“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。”它的特點表現(xiàn)為兩個方面：“三全”的管理思想和“四個一切”的觀點。“三全”管理思想是指全面的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全員參與的質(zhì)量管理。“四個一切”的觀點是指在質(zhì)量管理中一切為用戶服務、一切以預防為主、一切用數(shù)據(jù)說話、一切按PDCA循環(huán)辦事。實現(xiàn)全面質(zhì)量管理是一項非常艱巨的事情，僅僅依靠幾句口號、突擊檢查是沒有效果的，只有每個過程、每個細節(jié)都完全落實才能實現(xiàn)扎實有效的管理目的。即使像可口可樂這樣質(zhì)量管理相當成功的公司，也有出現(xiàn)紕漏的時候，例如在1999年可口可樂中毒事件中，比利時有120人在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，出現(xiàn)嘔吐、頭昏眼花及頭痛癥狀，法國有80人也出現(xiàn)同樣情況。而最終查清原因，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。可見真正實現(xiàn)無懈可擊的高質(zhì)量產(chǎn)品生產(chǎn)是非常難的事情，一旦質(zhì)量管理出現(xiàn)問題，很有可能直接導致產(chǎn)品質(zhì)量危機。質(zhì)量管理的另外一個著名成功案例是海爾集團，早在1985年，集團總裁張瑞敏就曾經(jīng)當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質(zhì)量問題的電冰箱當眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機感與責任感，由此創(chuàng)造出了一套獨具特色的海爾式產(chǎn)品質(zhì)量和服務。搞好全面質(zhì)量管理實際上就是給企業(yè)穿上了“保護服”，讓質(zhì)量危機因素無從生長。
3． 架構(gòu)危機預警系統(tǒng)
企業(yè)的危機預警系統(tǒng)包括：危機管理機構(gòu)、危機信息監(jiān)測系統(tǒng)、風險分析和危機預測、危機爆發(fā)模擬訓練等。
企業(yè)應當在平時的經(jīng)營過程中就組建危機管理機構(gòu)，而不是等到危機已經(jīng)發(fā)生時才臨時成立這樣的組織。該機構(gòu)應該包括企業(yè)最高負責人、法律顧問、公關(guān)顧問、管理顧問、業(yè)務負責人、生產(chǎn)負責人、行政負責人、人力資源負責人及相關(guān)后勤保障人員。它的職責有：①制定有關(guān)危機管理的戰(zhàn)略計劃和實施方案；②指導公共關(guān)系、信息監(jiān)測等部門進行全面危機預測，對風險做出及時、有效的處理；③監(jiān)督危機管理中各項方針的正確實施；④當危機發(fā)生時，負責危機處理的安排和執(zhí)行。在國外，許多大公司都設有專門的危機管理機構(gòu)，但在中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)里，基本上看不到這樣的機構(gòu)存在，這種局面迫切需要改變，可以將企業(yè)的公共關(guān)系部門改造成同時具備危機管理能力的組織。
企業(yè)需要構(gòu)建一個高效的信息監(jiān)測系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以實現(xiàn)下列功能：①及時了解宏觀政策動態(tài)，及相關(guān)法規(guī)、條令的修改、頒布等經(jīng)濟環(huán)境的變化，并報告給相應的管理決策部門；②收集公眾的反饋信息，一旦出現(xiàn)問題立即跟蹤調(diào)查原因，這些信息包括企業(yè)產(chǎn)品和服務水平在用戶心目中的形象信息，公眾對本企業(yè)的組織機構(gòu)、管理水平、人員素質(zhì)等方面的評價，以及客戶提出的建議改進等；③掌握競爭對手的現(xiàn)狀、實力、潛力及策略發(fā)展趨勢，對各項指標與本企業(yè)形成優(yōu)劣對比；④搜集和分析本企業(yè)內(nèi)部信息，進行自我診斷和評價，找到薄弱環(huán)節(jié)。這些都為危機管理決策提供了有力的信息支持，幫助企業(yè)在與外界密切聯(lián)系的開放式環(huán)境中做到敏銳預感風險、有效預測形勢、成功預防危機。要做好這個需要投入相當?shù)馁Y源和精力，并且該系統(tǒng)需要在運行中不斷的完善和提高，但是它的效用是非常明顯的。著名案例“康泰克PPA事件”中，早在一年前就有風聲傳出要封殺含有PPA的產(chǎn)品了，史克公司沒有抓住這個信息，對傳言也沒有進行深入分析和跟蹤調(diào)查，因此沒有采取任何防范措施，導致危機爆發(fā)時巨大的庫存被全部封殺，損失慘重。
擁有好的信息監(jiān)測系統(tǒng)就要做好風險分析和危機預測。其中包括對生產(chǎn)、制造、服務、品牌、銷售、投訴、人事、投融資、宏觀政策等各個環(huán)節(jié)進行分門別類的危機分析。并將風險進行分級、分類，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人和責任完成時間與指標。好的硬件和好的軟件相結(jié)合才能夠相得益彰，充分發(fā)揮危機預測、預防功能。這里有一個這樣的案例：三株公司常德被告案，它也是三株衰落的直接原因。1996年湖南常德一位老人因病去世，其家屬稱是服用三株口服液致死的，在當?shù)胤ㄔ浩鹪V三株，索賠29.8萬元。一審三株敗訴，其家屬聯(lián)系媒體借此大肆炒作。官司歷時一年多，終審三株勝訴。結(jié)論為死者根本沒有買過三株口服液，所開票據(jù)均系偽造，陷害原因是死者的兒子曾向三株敲詐30萬，但企業(yè)沒有理會。三株為此蒙受高達數(shù)十億元的經(jīng)濟損失。如果三株能夠?qū)ξC因素充分重視并采取相關(guān)措施，例如和公安機關(guān)合作防止惡意敲詐，這樣的悲劇就不會上演。
企業(yè)是否能夠真正具有快速危機處理的能力，危機管理機制是否能夠經(jīng)受考驗，只有實踐才是檢驗的最好標準。成熟的企業(yè)之所以能有良好的抗震性，與其平時進行的危機模擬訓練是密切相關(guān)的。模擬訓練應該選擇不定期進行而且間隔時間不能太長，這樣可以避免定期訓練所形成的心理慣性，不能達到訓練的理想效果。當然，訓練的關(guān)鍵在于真正培養(yǎng)應對危機的能力，為了訓練而訓練只是做無用功，毫無益處。在1989年3月24日發(fā)生的埃克森公司瓦爾迪茲號（The Exxon Valdez）油輪漏油事件中，該輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，污染了整個阿拉斯加威廉王子海峽。事前埃克森公司擁有危機管理計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就可以得到控制，但其最大的問題在于這項計劃從未被試驗過。當油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的任何措施。由此可見危機模擬訓練對形成真正有效的危機解決能力的重要性。
4． 建立和諧公共關(guān)系
企業(yè)公關(guān)部的工作不應該僅僅停留在廣告宣傳、發(fā)布企業(yè)新聞通稿、接待媒體采訪等事務性工作上，它的主要任務是為企業(yè)與外界之間搭建暢通的聯(lián)系渠道、建立良好的合作關(guān)系。而為了預防危機，與外界溝通顯的尤為重要。公關(guān)部門應該在廣大的媒體群落中搜集一切和自己的企業(yè)有關(guān)的信息，包括不利的和有利的，用于危機預測。一旦危機來臨，良好的公共關(guān)系將幫助企業(yè)更高效的解決問題。因此，企業(yè)平時必須與處理危機有關(guān)的單位建立緊密聯(lián)系，形成和諧的網(wǎng)絡，以便危機出現(xiàn)后能及時、有效地溝通和合作。這些單位包括：政府部門、新聞媒介、消費者協(xié)會、醫(yī)院、消防、公安部門、相關(guān)科研機構(gòu)、保險公司、兄弟單位等。公共關(guān)系實際上也是企業(yè)的一種寶貴資源。中國的大部分企業(yè)對待媒體都是采取敬而遠之的態(tài)度，特別是在危機發(fā)生的時候甚至會將媒體看作敵人，這樣的態(tài)度對問題的解決毫無益處。要知道躲避媒體就無法了解外界信息，就無法讓公眾了解企業(yè)的立場，從而導致流言肆虐，負面宣傳的影響進一步惡化。
5． 培養(yǎng)危機管理人才
企業(yè)最重要的資源就是人力資源，同樣在危機管理中最關(guān)鍵的因素也是人才，危機管理人才對企業(yè)是否能夠順利度過危機起著舉足輕重的作用。好的危機管理人才必須熟悉企業(yè)的產(chǎn)品信息、市場戰(zhàn)略，掌握相關(guān)法律知識、公關(guān)技巧，并且能夠正確認識危機及其演變周期、危機管理關(guān)鍵原則，知道危機防范體系的建立原則、各種危機的應對解決程序。特別是危機處理時的企業(yè)發(fā)言人，他對外代表著企業(yè)的形象、態(tài)度、方針，因此他的一言一行都需要非常謹慎，一般來說，企業(yè)發(fā)言人需要具備的素質(zhì)有：①表達能力突出，口才良好，口齒清晰，善于演講、溝通和傾聽；②在外界壓力下，能保持冷靜和應付自如；③能夠靈活應對各種復雜情況，善于回答各種問題，敢于迎接挑戰(zhàn)；④富有同情心，能夠渲染氣氛、控制局面等。試想在企業(yè)對外新聞發(fā)布會上，企業(yè)代表表現(xiàn)得體或拙劣對外界造成的影響和給公眾留下的印象的差別將會是多么顯著。在越來越多的企業(yè)強調(diào)全員公關(guān)、共同參與管理的今天，讓所有職工都掌握一定的危機處理能力，培養(yǎng)高素質(zhì)的危機管理人才是企業(yè)成熟的標志。
（二）危機應急處理
一旦危機事件發(fā)生，不采取措施或者采取不正確的措施都會把企業(yè)拖入無法挽救的境地。而有效的危機處理，不但可以盡量減少損失和影響，甚至可能讓企業(yè)在處理過程中受益。例如英航的1 0 8號班機，因故被臨時取消了飛往日本的航班，除了一位老太太外，其他乘客都改乘其它航班。最后1 0 8航班上十幾位機組成員，用一架可乘坐幾百人的飛機，伺候這位老太太回日本。此事被世界各大媒體爭相報導后，一時間英航乘客爆滿。可見，得當?shù)奈C處理同樣可以重新建立企業(yè)的信譽。因此，危機處理方式的選擇是值得仔細研究的。下面介紹幾個危機處理的原則：
1． 迅速響應危機
企業(yè)對危機的反應必須快捷。危機發(fā)生后的24小時最關(guān)鍵，在資訊傳播如此迅速的今天，拖延時間無異是讓更多的公眾對企業(yè)失去信任。企業(yè)應該在最短時間里做出反應，通過新聞媒介表明態(tài)度，讓受害者、消費者、社會公眾消除對企業(yè)品牌的不信任，避免反面宣傳不斷傳播所帶來的不良影響。前面提到的可口可樂中毒事件發(fā)生后，可口可樂亞特蘭大的公司總部得到的消息是因為氣味不好而引起的嘔吐及其它不良反應，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，也沒有任何一個公司高層管理人員出面對此事及中毒者表示關(guān)切。此舉觸怒了公眾，消費者認為可口可樂公司無視顧客的健康，從而不再購買公司的任何產(chǎn)品，直至后來危機升級，當?shù)卣罂煽诳蓸饭臼栈厮挟a(chǎn)品。由此可見，對危機處理采取“拖”的態(tài)度不僅對解決問題沒有任何幫助，而且會進一步損害企業(yè)形象，造成更嚴重的后果。同時企業(yè)也要迅速查明原因、研究對策、實施補救，使公眾在第一時間了解危機真相及企業(yè)已經(jīng)采取的各項措施，獲得同情和信任，重塑企業(yè)形象。
2． 勇于承擔責任
有些企業(yè)在發(fā)生危機，受到媒體批評和公眾指責時會覺得非常委曲。尤其是事件初發(fā)階段，原因尚未查明，社會輿論往往一邊倒。這個時候企業(yè)應該勇于承擔責任，即使是由于不可抗因素或者人為的破壞，都應該首先承認錯誤，及時向受害者、消費者表示歉意，以表達企業(yè)的誠意，爭取公眾的諒解，從而贏得輿論的廣泛理解和同情，同時這也避免了在真相查明之前事態(tài)的進一步惡化。1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，強生公司在調(diào)查結(jié)果尚未出來的情況下，仍然堅持按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，耗資一億多美元在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的3100萬瓶這種藥，并花費50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。最終得到的事件原因是有人故意投毒。強生公司雖然損失巨大，但是它勇于承擔責任的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。為此強生公司獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀砧獎，原來萎縮的市場也很快恢復。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽。相對而言，中國的企業(yè)卻經(jīng)常是在事發(fā)后千方百計推卸責任，從而讓企業(yè)徹底失去公眾的信賴。例如，2001年發(fā)生的南京冠生園舊月餅翻新再利用事件，南京冠生園在被新聞媒體曝光后不是立刻收回產(chǎn)品、向消費者道歉，而是向媒體訴苦，其企業(yè)領(lǐng)導更是拋出“同行業(yè)都是如此”的言論，最終導致企業(yè)關(guān)門停業(yè)。實際上承擔責任并不是給企業(yè)摸黑，一味強調(diào)避免公司品牌被損害而逃避責任對挽回聲譽于事無補。
3． 冷靜研究對策
在輿論的重壓下企業(yè)一定要保持冷靜應對，高效而不慌亂。先詳細介紹前面提到的案例“康泰克PPA事件”中史克公司采取的種種策略，從中可以領(lǐng)悟到許多危機解決的“寶典”。2000年11月16日，中國國家藥品監(jiān)督和管理局發(fā)布了一則《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品，其中就包括史克公司的兩個主打產(chǎn)品康泰克和康得。危機爆發(fā)后史克采取的措施主要從處理與消費者、經(jīng)銷商、企業(yè)員工、大股東關(guān)系中入手。在安撫消費者方面，公司迅速召回全國各地的所有銷售經(jīng)理到天津總部，讓他們了解事件情況及公司措施，然后帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給消費者的信》回歸本部，按部就班地展開應急行動；公司專門培訓了數(shù)十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，做出準確、專業(yè)的回答以打消其疑慮；同時，公司還積極爭取新聞媒體的同情和支持，利用媒體的力量引導消費者。對于經(jīng)銷商，他們得到了史克公司的明確承諾，沒有返款的不用再返款，已經(jīng)返款的以100%的比例退款，史克在關(guān)鍵時刻以自身的損失換來了經(jīng)銷商的忠誠。至于內(nèi)部員工，史克開誠布公地告訴員工公司出了什么問題，公司打算怎么解決，而且沒有因為康泰克和康得的停產(chǎn)而裁掉一名員工，讓全體員工成為公司的堅強后盾。另外，史克高層把股東請到了生產(chǎn)地點，讓他們看到企業(yè)的員工都保持著高昂的士氣；還從英國和美國的研究總部調(diào)來專家論證新的抗感藥品的可行性；同時做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源，而這一切都有科學數(shù)據(jù)做支持。總部在這一番科學論證中，看到了可以重新獲得的商機，同意繼續(xù)追加投資。擁有團結(jié)的職工隊伍、充裕的流動資金和良好的商業(yè)信譽的史克終于在292天后重新推出全新的康泰克，順利度過了難關(guān)。
分析該案例并結(jié)合前面提到的內(nèi)容，可以得出企業(yè)在面臨危機時，需要采取的對策包括：①迅速查明原因和影響，主動向公眾講明事件全部真相；②對受害者進行安慰、補償，消除疑慮和不滿；③通過媒體向公眾表明立場，采取恰當?shù)摹⒏挥腥饲槲兜难a救措施；④監(jiān)督各項處理措施的實施，并檢查效果、搜集反饋，爭取讓公眾滿意；⑤充分利用企業(yè)的各方面關(guān)系，例如與媒體、消費者協(xié)會等進行友好合作，爭取當?shù)卣挠辛χС郑瑤椭_到使社會各界理解并獲取更多有利條件的目的；⑥保持內(nèi)部穩(wěn)定以及溝通渠道的暢通，做到行動統(tǒng)一，聲音一致，不折不扣的貫徹實施應急方案。
4． 注重情感因素
現(xiàn)代管理越來越要求人性化，同樣，在危機處理中也要注意公眾的情感，站在受害者的立場上表示同情和安慰，用富含同情心的措施感動受害者、消費者，從而化敵為友，共同尋求有利于雙方的解決辦法。而無謂的辯解是沒有用的，甚至可能導致公眾產(chǎn)生不信任感。如果企業(yè)能夠在倍受指責、承負重壓的情況下仍然表現(xiàn)出真誠、友善、合作的態(tài)度，相信在贏得公眾諒解、輿論支持、業(yè)界同情等方面會有所收獲，幫助問題更快、更融洽的解決。雀巢公司曾經(jīng)有一個典型的案例，1973年8月，英國《新國際主義者》發(fā)布報告，指責雀巢等公司過度宣傳其乳品對母乳的替代作用，“發(fā)展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養(yǎng)而帶來營養(yǎng)不良、疾病或死亡”。由此拉開了一場最初由慈善和宗教團體發(fā)起的抵制雀巢產(chǎn)品的世界性運動。事件之初，雀巢選擇了對抗措施，雖然其在訴訟媒體的官司中勝訴，但法院判決書中“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必須改變產(chǎn)品推廣程序”的字句，使其贏得官司卻失去了消費者的信任。直到1980年末，雀巢才意識到對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是改變策略，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學常識，還在華盛頓成立了雀巢營養(yǎng)學協(xié)調(diào)中心，致力于營養(yǎng)常識在世界范圍的普及推廣。最后抵制運動在1994年瓦解，雀巢挽回了信譽。
另外，企業(yè)在處理危機時特別要注意牽涉到政府關(guān)系、民族情緒等敏感問題的因素。舉個例子，2001年2月15日，三菱公司宣布收回全球150萬輛有潛在問題的汽車，但中國境內(nèi)7.2萬輛帕杰羅越野車卻不在此列。三菱公司缺乏誠意的解決方式及其對中國消費者的歧視性態(tài)度，受到輿論的強烈聲討，并引發(fā)了中國公眾一系列“抵制日貨”的浪潮，三菱公司為自己的貿(mào)易歧視政策受到了應有的懲罰。引以為鑒，中國的出口企業(yè)，在受到反傾銷、質(zhì)量標準壁壘等問題困擾的時候，一定要謹慎處理，避免引起當?shù)孛癖姷拿褡迩榫w。
總之，企業(yè)在危機爆發(fā)之后，應該臨危不亂、清晰決策，做到迅速反應、主動道歉、擔負責任、冷靜應對、行動統(tǒng)一、多方斡旋、人性處理、坦誠友善。正確的方案和有效的執(zhí)行可以實現(xiàn)“大事化小、小事化了”，將困難消解于無形，將損失減少到最小。
（三）危機后處理
當危機消退之后，企業(yè)并不能以為萬事大吉、高枕無憂了。危機后的處理同樣是必不可少的。善后處理一般有：①處理遺留問題，挽回形象損失；②針對事件原因明確責任，強化職工危機意識，避免類似事件發(fā)生；③改善業(yè)務流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，尋求新的技術(shù)解決方法，以危機為契機使企業(yè)各方面達到更高標準；④鞏固企業(yè)與社會各界的良好關(guān)系，增進彼此的了解和溝通，提高企業(yè)知名度，重塑企業(yè)形象；⑤將危機事件的起因、經(jīng)過、解決進行備案，用以完善企業(yè)將來的危機預防和管理。強生公司在解決泰諾中毒事件之后，經(jīng)過研發(fā)采用了新的“無污染包裝”，反而在止痛片市場上擠走了其它競爭對手，就是一個成功的后處理例子。
實際上危機管理永遠沒有盡頭，只要企業(yè)在經(jīng)營，它就必須不斷強化危機的有效管理，使企業(yè)得以成功度過各種難關(guān)，最終發(fā)展壯大。
關(guān)鍵詞：危機管理；危機防范；危機處理；案例
從一個企業(yè)誕生之日起，在它的日常經(jīng)營過程中就會面臨著各種各樣的危機，如自然災害、人為災害、政策變化、產(chǎn)品質(zhì)量問題、財務問題、罷工等等。在競爭愈發(fā)激烈、資訊異常發(fā)達的當今社會，危機如果不能正確處理，哪怕是一件很小的事情都會對企業(yè)及其產(chǎn)品和聲譽造成巨大的損害，甚至從此一撅不振，走向衰亡。因此，有效的危機管理已經(jīng)成為企業(yè)成長的必需技能。但是目前中國的各種企業(yè)由于體制原因，長期在這個方面不夠重視或者存在偏見，本文拋磚引玉，結(jié)合案例探討一下對危機管理的一些認識。
一、 企業(yè)危機的概念和分類
在現(xiàn)代漢語中，危機有兩種意思，一是指潛伏的禍根，二是指嚴重困難或生死成敗的緊要關(guān)頭。從中可以看出企業(yè)的危機是潛在的或者已經(jīng)發(fā)生的，會對企業(yè)的效益、市場和聲譽造成破壞的事件。危機按照性質(zhì)分類包括：
（1）企業(yè)形象危機：由于不正當?shù)慕?jīng)營方式、違背商業(yè)道德、損害他人權(quán)益、進行違法交易等行為而造成企業(yè)信譽下降，失去公眾信任和支持的危機。企業(yè)形象危機是本質(zhì)危機，企業(yè)會因此遭受巨大的經(jīng)濟損失，以及更為慘重的無形資產(chǎn)損失１冉現(xiàn)陌咐校喊踩皇錄⒛暇┕諫熬稍鹵錄取?
（2）企業(yè)經(jīng)營危機：由于企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品推廣、人事管理、財務管理等方面的失誤造成的危機。如巨人集團崩潰、旭日升冰茶敗退、雀巢奶粉廣告事件等。
（3）產(chǎn)品質(zhì)量危機：企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題或者產(chǎn)品存在對人體有害成分，損害了消費者利益甚至造成人身傷害，從而導致失去消費者信任、市場萎縮等后果的危機。像比利時和法國可口可樂中毒事件、康泰克PPA事件、東芝筆記本電腦事件、三菱帕杰羅事件等。
（4）意外事故危機：是指人們無法預測或者人力不可抗拒的力量，如自然災害、戰(zhàn)爭、人為破壞、經(jīng)濟政策變化等，導致企業(yè)受到巨大損失的危機。例如泰諾中毒事件、三株被告事件、諾基亞愛立信供應商芯片廠大火事件等。
二、危機管理概念
危機管理（Crisis Management）是企業(yè)在探尋危機發(fā)生規(guī)律、總結(jié)危機處理經(jīng)驗的基礎上形成的管理范疇，指的是企業(yè)為預防危機發(fā)生、應對各種危機情境所進行的計劃決策、解決處理、應急公關(guān)及員工訓練等活動過程，其目的在于預防、減少或消除危機所帶來的威脅和損失。完善的危機管理其作用在下面的例子中可見一斑，2000年3月17號，飛利浦公司美國新墨西哥州一家手機芯片工廠發(fā)生大火，諾基亞和愛立信面臨著芯片數(shù)周無法正常供貨的危機，諾基亞在事前就經(jīng)常定期審查供應鏈、防范供貨危機，事后它又采取提高生產(chǎn)速度、爭取供應商、重新設計芯片等措施以適應市場需求。最終，諾基亞的手機供應基本上沒有受到太大影響。與之相反，愛立信則因部件短缺而使生產(chǎn)陷入停頓，當年手機業(yè)務虧損17億美元，最后不得不將手機制造業(yè)務外包。強烈的對比突現(xiàn)了危機預防和處理的重要性，當今企業(yè)的成長環(huán)境相當惡劣，要成為成功、成熟的企業(yè)，強大的危機管理能力是必不可少的。
三、危機管理的內(nèi)容
危機管理的內(nèi)容主要包括：危機防范管理、危機應急處理以及危機后處理工作。下面就這三方面的內(nèi)容展開闡述。
（一）危機防范管理
從危機的特征來看，大多危機事件都有一個潛伏期，而且是可以預測的。在一個從“準備期”到“爆發(fā)期”的變化過程中，多種小因素一定時間的積聚最終導致危機的全面爆發(fā)。也就是說，危機的發(fā)生都會有預先的征兆，如果企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，能根據(jù)日常收集到的各方面信息，對可能面臨的危機進行預測，及時做好預警工作，并采取有效的防范措施和危機處理演習，完全可以避免危機的發(fā)生或者使危機造成的損害和影響盡可能減少。因此，危機防范是危機管理的起點，它主要包括：
1． 形成良好企業(yè)文化
企業(yè)文化是指在企業(yè)里形成某種特定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以共同的價值標準、道德標準和文化信念為核心，以最大限度地調(diào)動企業(yè)職工的積極性和潛在能力，將企業(yè)內(nèi)各種力量聚集于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下，齊心協(xié)力地實現(xiàn)企業(yè)的目標。它有五大內(nèi)容：企業(yè)目標、企業(yè)價值觀、群體意識和傳統(tǒng)、企業(yè)形象、領(lǐng)導風格。
企業(yè)要形成良好的企業(yè)文化，就必須建立良好的企業(yè)形象、正確的價值觀，從而避免產(chǎn)生損害企業(yè)形象、不當經(jīng)營等危機因素。例如惠普公司的價值觀是：“我們對人充分信任和尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊、通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利。”真正按這樣的目標去追求的企業(yè)就不會因為急功近利而不顧企業(yè)形象鋌而走險。另外，擁有良好聲譽資產(chǎn)的企業(yè)更容易取得客戶的信賴和建立和諧的公共關(guān)系。而強大的凝聚力、暢通的內(nèi)部對話渠道、嚴謹?shù)臍v史傳統(tǒng)以及積極的導向激勵功能等都是提高各項管理績效的必要條件，這其中也包括危機管理的績效。很難想象一個管理渙散的企業(yè)怎么能夠抵擋危機的沖擊。需要強調(diào)的是，企業(yè)文化中的群體意識對避免危機的發(fā)生至關(guān)重要。企業(yè)憂患意識就象一個警鐘，時刻提醒著企業(yè)群體中的每個成員，保證各自崗位的危機防范。華為老總?cè)握堑摹度A為的冬天》之所以能成為業(yè)界流傳一時的“教材”，就是因為任總對華為企業(yè)發(fā)展的憂患意識讓業(yè)界人士產(chǎn)生了深深的共鳴。可以說，如果沒有自上而下強烈的憂患意識，所有的危機預警機制都會形同虛設。比爾·蓋茨經(jīng)常強調(diào)微軟離破產(chǎn)只有12個月，這也是用憂患意識提醒員工警惕潛在的危機，保持不斷進步。
2． 實行全面質(zhì)量管理
綜觀企業(yè)危機的案例，質(zhì)量問題是危機產(chǎn)生的最主要原因，因此有效的質(zhì)量管理極其重要。目前質(zhì)量管理的較高層次就是全面質(zhì)量管理（TQM）。國際標準ISO8402中對全面質(zhì)量管理的定義是：“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。”它的特點表現(xiàn)為兩個方面：“三全”的管理思想和“四個一切”的觀點。“三全”管理思想是指全面的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全員參與的質(zhì)量管理。“四個一切”的觀點是指在質(zhì)量管理中一切為用戶服務、一切以預防為主、一切用數(shù)據(jù)說話、一切按PDCA循環(huán)辦事。實現(xiàn)全面質(zhì)量管理是一項非常艱巨的事情，僅僅依靠幾句口號、突擊檢查是沒有效果的，只有每個過程、每個細節(jié)都完全落實才能實現(xiàn)扎實有效的管理目的。即使像可口可樂這樣質(zhì)量管理相當成功的公司，也有出現(xiàn)紕漏的時候，例如在1999年可口可樂中毒事件中，比利時有120人在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，出現(xiàn)嘔吐、頭昏眼花及頭痛癥狀，法國有80人也出現(xiàn)同樣情況。而最終查清原因，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。可見真正實現(xiàn)無懈可擊的高質(zhì)量產(chǎn)品生產(chǎn)是非常難的事情，一旦質(zhì)量管理出現(xiàn)問題，很有可能直接導致產(chǎn)品質(zhì)量危機。質(zhì)量管理的另外一個著名成功案例是海爾集團，早在1985年，集團總裁張瑞敏就曾經(jīng)當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質(zhì)量問題的電冰箱當眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機感與責任感，由此創(chuàng)造出了一套獨具特色的海爾式產(chǎn)品質(zhì)量和服務。搞好全面質(zhì)量管理實際上就是給企業(yè)穿上了“保護服”，讓質(zhì)量危機因素無從生長。
3． 架構(gòu)危機預警系統(tǒng)
企業(yè)的危機預警系統(tǒng)包括：危機管理機構(gòu)、危機信息監(jiān)測系統(tǒng)、風險分析和危機預測、危機爆發(fā)模擬訓練等。
企業(yè)應當在平時的經(jīng)營過程中就組建危機管理機構(gòu)，而不是等到危機已經(jīng)發(fā)生時才臨時成立這樣的組織。該機構(gòu)應該包括企業(yè)最高負責人、法律顧問、公關(guān)顧問、管理顧問、業(yè)務負責人、生產(chǎn)負責人、行政負責人、人力資源負責人及相關(guān)后勤保障人員。它的職責有：①制定有關(guān)危機管理的戰(zhàn)略計劃和實施方案；②指導公共關(guān)系、信息監(jiān)測等部門進行全面危機預測，對風險做出及時、有效的處理；③監(jiān)督危機管理中各項方針的正確實施；④當危機發(fā)生時，負責危機處理的安排和執(zhí)行。在國外，許多大公司都設有專門的危機管理機構(gòu)，但在中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)里，基本上看不到這樣的機構(gòu)存在，這種局面迫切需要改變，可以將企業(yè)的公共關(guān)系部門改造成同時具備危機管理能力的組織。
企業(yè)需要構(gòu)建一個高效的信息監(jiān)測系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以實現(xiàn)下列功能：①及時了解宏觀政策動態(tài)，及相關(guān)法規(guī)、條令的修改、頒布等經(jīng)濟環(huán)境的變化，并報告給相應的管理決策部門；②收集公眾的反饋信息，一旦出現(xiàn)問題立即跟蹤調(diào)查原因，這些信息包括企業(yè)產(chǎn)品和服務水平在用戶心目中的形象信息，公眾對本企業(yè)的組織機構(gòu)、管理水平、人員素質(zhì)等方面的評價，以及客戶提出的建議改進等；③掌握競爭對手的現(xiàn)狀、實力、潛力及策略發(fā)展趨勢，對各項指標與本企業(yè)形成優(yōu)劣對比；④搜集和分析本企業(yè)內(nèi)部信息，進行自我診斷和評價，找到薄弱環(huán)節(jié)。這些都為危機管理決策提供了有力的信息支持，幫助企業(yè)在與外界密切聯(lián)系的開放式環(huán)境中做到敏銳預感風險、有效預測形勢、成功預防危機。要做好這個需要投入相當?shù)馁Y源和精力，并且該系統(tǒng)需要在運行中不斷的完善和提高，但是它的效用是非常明顯的。著名案例“康泰克PPA事件”中，早在一年前就有風聲傳出要封殺含有PPA的產(chǎn)品了，史克公司沒有抓住這個信息，對傳言也沒有進行深入分析和跟蹤調(diào)查，因此沒有采取任何防范措施，導致危機爆發(fā)時巨大的庫存被全部封殺，損失慘重。
擁有好的信息監(jiān)測系統(tǒng)就要做好風險分析和危機預測。其中包括對生產(chǎn)、制造、服務、品牌、銷售、投訴、人事、投融資、宏觀政策等各個環(huán)節(jié)進行分門別類的危機分析。并將風險進行分級、分類，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人和責任完成時間與指標。好的硬件和好的軟件相結(jié)合才能夠相得益彰，充分發(fā)揮危機預測、預防功能。這里有一個這樣的案例：三株公司常德被告案，它也是三株衰落的直接原因。1996年湖南常德一位老人因病去世，其家屬稱是服用三株口服液致死的，在當?shù)胤ㄔ浩鹪V三株，索賠29.8萬元。一審三株敗訴，其家屬聯(lián)系媒體借此大肆炒作。官司歷時一年多，終審三株勝訴。結(jié)論為死者根本沒有買過三株口服液，所開票據(jù)均系偽造，陷害原因是死者的兒子曾向三株敲詐30萬，但企業(yè)沒有理會。三株為此蒙受高達數(shù)十億元的經(jīng)濟損失。如果三株能夠?qū)ξC因素充分重視并采取相關(guān)措施，例如和公安機關(guān)合作防止惡意敲詐，這樣的悲劇就不會上演。
企業(yè)是否能夠真正具有快速危機處理的能力，危機管理機制是否能夠經(jīng)受考驗，只有實踐才是檢驗的最好標準。成熟的企業(yè)之所以能有良好的抗震性，與其平時進行的危機模擬訓練是密切相關(guān)的。模擬訓練應該選擇不定期進行而且間隔時間不能太長，這樣可以避免定期訓練所形成的心理慣性，不能達到訓練的理想效果。當然，訓練的關(guān)鍵在于真正培養(yǎng)應對危機的能力，為了訓練而訓練只是做無用功，毫無益處。在1989年3月24日發(fā)生的埃克森公司瓦爾迪茲號（The Exxon Valdez）油輪漏油事件中，該輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，污染了整個阿拉斯加威廉王子海峽。事前埃克森公司擁有危機管理計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就可以得到控制，但其最大的問題在于這項計劃從未被試驗過。當油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的任何措施。由此可見危機模擬訓練對形成真正有效的危機解決能力的重要性。
4． 建立和諧公共關(guān)系
企業(yè)公關(guān)部的工作不應該僅僅停留在廣告宣傳、發(fā)布企業(yè)新聞通稿、接待媒體采訪等事務性工作上，它的主要任務是為企業(yè)與外界之間搭建暢通的聯(lián)系渠道、建立良好的合作關(guān)系。而為了預防危機，與外界溝通顯的尤為重要。公關(guān)部門應該在廣大的媒體群落中搜集一切和自己的企業(yè)有關(guān)的信息，包括不利的和有利的，用于危機預測。一旦危機來臨，良好的公共關(guān)系將幫助企業(yè)更高效的解決問題。因此，企業(yè)平時必須與處理危機有關(guān)的單位建立緊密聯(lián)系，形成和諧的網(wǎng)絡，以便危機出現(xiàn)后能及時、有效地溝通和合作。這些單位包括：政府部門、新聞媒介、消費者協(xié)會、醫(yī)院、消防、公安部門、相關(guān)科研機構(gòu)、保險公司、兄弟單位等。公共關(guān)系實際上也是企業(yè)的一種寶貴資源。中國的大部分企業(yè)對待媒體都是采取敬而遠之的態(tài)度，特別是在危機發(fā)生的時候甚至會將媒體看作敵人，這樣的態(tài)度對問題的解決毫無益處。要知道躲避媒體就無法了解外界信息，就無法讓公眾了解企業(yè)的立場，從而導致流言肆虐，負面宣傳的影響進一步惡化。
5． 培養(yǎng)危機管理人才
企業(yè)最重要的資源就是人力資源，同樣在危機管理中最關(guān)鍵的因素也是人才，危機管理人才對企業(yè)是否能夠順利度過危機起著舉足輕重的作用。好的危機管理人才必須熟悉企業(yè)的產(chǎn)品信息、市場戰(zhàn)略，掌握相關(guān)法律知識、公關(guān)技巧，并且能夠正確認識危機及其演變周期、危機管理關(guān)鍵原則，知道危機防范體系的建立原則、各種危機的應對解決程序。特別是危機處理時的企業(yè)發(fā)言人，他對外代表著企業(yè)的形象、態(tài)度、方針，因此他的一言一行都需要非常謹慎，一般來說，企業(yè)發(fā)言人需要具備的素質(zhì)有：①表達能力突出，口才良好，口齒清晰，善于演講、溝通和傾聽；②在外界壓力下，能保持冷靜和應付自如；③能夠靈活應對各種復雜情況，善于回答各種問題，敢于迎接挑戰(zhàn)；④富有同情心，能夠渲染氣氛、控制局面等。試想在企業(yè)對外新聞發(fā)布會上，企業(yè)代表表現(xiàn)得體或拙劣對外界造成的影響和給公眾留下的印象的差別將會是多么顯著。在越來越多的企業(yè)強調(diào)全員公關(guān)、共同參與管理的今天，讓所有職工都掌握一定的危機處理能力，培養(yǎng)高素質(zhì)的危機管理人才是企業(yè)成熟的標志。
（二）危機應急處理
一旦危機事件發(fā)生，不采取措施或者采取不正確的措施都會把企業(yè)拖入無法挽救的境地。而有效的危機處理，不但可以盡量減少損失和影響，甚至可能讓企業(yè)在處理過程中受益。例如英航的1 0 8號班機，因故被臨時取消了飛往日本的航班，除了一位老太太外，其他乘客都改乘其它航班。最后1 0 8航班上十幾位機組成員，用一架可乘坐幾百人的飛機，伺候這位老太太回日本。此事被世界各大媒體爭相報導后，一時間英航乘客爆滿。可見，得當?shù)奈C處理同樣可以重新建立企業(yè)的信譽。因此，危機處理方式的選擇是值得仔細研究的。下面介紹幾個危機處理的原則：
1． 迅速響應危機
企業(yè)對危機的反應必須快捷。危機發(fā)生后的24小時最關(guān)鍵，在資訊傳播如此迅速的今天，拖延時間無異是讓更多的公眾對企業(yè)失去信任。企業(yè)應該在最短時間里做出反應，通過新聞媒介表明態(tài)度，讓受害者、消費者、社會公眾消除對企業(yè)品牌的不信任，避免反面宣傳不斷傳播所帶來的不良影響。前面提到的可口可樂中毒事件發(fā)生后，可口可樂亞特蘭大的公司總部得到的消息是因為氣味不好而引起的嘔吐及其它不良反應，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，也沒有任何一個公司高層管理人員出面對此事及中毒者表示關(guān)切。此舉觸怒了公眾，消費者認為可口可樂公司無視顧客的健康，從而不再購買公司的任何產(chǎn)品，直至后來危機升級，當?shù)卣罂煽诳蓸饭臼栈厮挟a(chǎn)品。由此可見，對危機處理采取“拖”的態(tài)度不僅對解決問題沒有任何幫助，而且會進一步損害企業(yè)形象，造成更嚴重的后果。同時企業(yè)也要迅速查明原因、研究對策、實施補救，使公眾在第一時間了解危機真相及企業(yè)已經(jīng)采取的各項措施，獲得同情和信任，重塑企業(yè)形象。
2． 勇于承擔責任
有些企業(yè)在發(fā)生危機，受到媒體批評和公眾指責時會覺得非常委曲。尤其是事件初發(fā)階段，原因尚未查明，社會輿論往往一邊倒。這個時候企業(yè)應該勇于承擔責任，即使是由于不可抗因素或者人為的破壞，都應該首先承認錯誤，及時向受害者、消費者表示歉意，以表達企業(yè)的誠意，爭取公眾的諒解，從而贏得輿論的廣泛理解和同情，同時這也避免了在真相查明之前事態(tài)的進一步惡化。1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，強生公司在調(diào)查結(jié)果尚未出來的情況下，仍然堅持按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，耗資一億多美元在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的3100萬瓶這種藥，并花費50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。最終得到的事件原因是有人故意投毒。強生公司雖然損失巨大，但是它勇于承擔責任的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。為此強生公司獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀砧獎，原來萎縮的市場也很快恢復。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽。相對而言，中國的企業(yè)卻經(jīng)常是在事發(fā)后千方百計推卸責任，從而讓企業(yè)徹底失去公眾的信賴。例如，2001年發(fā)生的南京冠生園舊月餅翻新再利用事件，南京冠生園在被新聞媒體曝光后不是立刻收回產(chǎn)品、向消費者道歉，而是向媒體訴苦，其企業(yè)領(lǐng)導更是拋出“同行業(yè)都是如此”的言論，最終導致企業(yè)關(guān)門停業(yè)。實際上承擔責任并不是給企業(yè)摸黑，一味強調(diào)避免公司品牌被損害而逃避責任對挽回聲譽于事無補。
3． 冷靜研究對策
在輿論的重壓下企業(yè)一定要保持冷靜應對，高效而不慌亂。先詳細介紹前面提到的案例“康泰克PPA事件”中史克公司采取的種種策略，從中可以領(lǐng)悟到許多危機解決的“寶典”。2000年11月16日，中國國家藥品監(jiān)督和管理局發(fā)布了一則《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品，其中就包括史克公司的兩個主打產(chǎn)品康泰克和康得。危機爆發(fā)后史克采取的措施主要從處理與消費者、經(jīng)銷商、企業(yè)員工、大股東關(guān)系中入手。在安撫消費者方面，公司迅速召回全國各地的所有銷售經(jīng)理到天津總部，讓他們了解事件情況及公司措施，然后帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給消費者的信》回歸本部，按部就班地展開應急行動；公司專門培訓了數(shù)十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，做出準確、專業(yè)的回答以打消其疑慮；同時，公司還積極爭取新聞媒體的同情和支持，利用媒體的力量引導消費者。對于經(jīng)銷商，他們得到了史克公司的明確承諾，沒有返款的不用再返款，已經(jīng)返款的以100%的比例退款，史克在關(guān)鍵時刻以自身的損失換來了經(jīng)銷商的忠誠。至于內(nèi)部員工，史克開誠布公地告訴員工公司出了什么問題，公司打算怎么解決，而且沒有因為康泰克和康得的停產(chǎn)而裁掉一名員工，讓全體員工成為公司的堅強后盾。另外，史克高層把股東請到了生產(chǎn)地點，讓他們看到企業(yè)的員工都保持著高昂的士氣；還從英國和美國的研究總部調(diào)來專家論證新的抗感藥品的可行性；同時做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源，而這一切都有科學數(shù)據(jù)做支持。總部在這一番科學論證中，看到了可以重新獲得的商機，同意繼續(xù)追加投資。擁有團結(jié)的職工隊伍、充裕的流動資金和良好的商業(yè)信譽的史克終于在292天后重新推出全新的康泰克，順利度過了難關(guān)。
分析該案例并結(jié)合前面提到的內(nèi)容，可以得出企業(yè)在面臨危機時，需要采取的對策包括：①迅速查明原因和影響，主動向公眾講明事件全部真相；②對受害者進行安慰、補償，消除疑慮和不滿；③通過媒體向公眾表明立場，采取恰當?shù)摹⒏挥腥饲槲兜难a救措施；④監(jiān)督各項處理措施的實施，并檢查效果、搜集反饋，爭取讓公眾滿意；⑤充分利用企業(yè)的各方面關(guān)系，例如與媒體、消費者協(xié)會等進行友好合作，爭取當?shù)卣挠辛χС郑瑤椭_到使社會各界理解并獲取更多有利條件的目的；⑥保持內(nèi)部穩(wěn)定以及溝通渠道的暢通，做到行動統(tǒng)一，聲音一致，不折不扣的貫徹實施應急方案。
4． 注重情感因素
現(xiàn)代管理越來越要求人性化，同樣，在危機處理中也要注意公眾的情感，站在受害者的立場上表示同情和安慰，用富含同情心的措施感動受害者、消費者，從而化敵為友，共同尋求有利于雙方的解決辦法。而無謂的辯解是沒有用的，甚至可能導致公眾產(chǎn)生不信任感。如果企業(yè)能夠在倍受指責、承負重壓的情況下仍然表現(xiàn)出真誠、友善、合作的態(tài)度，相信在贏得公眾諒解、輿論支持、業(yè)界同情等方面會有所收獲，幫助問題更快、更融洽的解決。雀巢公司曾經(jīng)有一個典型的案例，1973年8月，英國《新國際主義者》發(fā)布報告，指責雀巢等公司過度宣傳其乳品對母乳的替代作用，“發(fā)展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養(yǎng)而帶來營養(yǎng)不良、疾病或死亡”。由此拉開了一場最初由慈善和宗教團體發(fā)起的抵制雀巢產(chǎn)品的世界性運動。事件之初，雀巢選擇了對抗措施，雖然其在訴訟媒體的官司中勝訴，但法院判決書中“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必須改變產(chǎn)品推廣程序”的字句，使其贏得官司卻失去了消費者的信任。直到1980年末，雀巢才意識到對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是改變策略，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學常識，還在華盛頓成立了雀巢營養(yǎng)學協(xié)調(diào)中心，致力于營養(yǎng)常識在世界范圍的普及推廣。最后抵制運動在1994年瓦解，雀巢挽回了信譽。
另外，企業(yè)在處理危機時特別要注意牽涉到政府關(guān)系、民族情緒等敏感問題的因素。舉個例子，2001年2月15日，三菱公司宣布收回全球150萬輛有潛在問題的汽車，但中國境內(nèi)7.2萬輛帕杰羅越野車卻不在此列。三菱公司缺乏誠意的解決方式及其對中國消費者的歧視性態(tài)度，受到輿論的強烈聲討，并引發(fā)了中國公眾一系列“抵制日貨”的浪潮，三菱公司為自己的貿(mào)易歧視政策受到了應有的懲罰。引以為鑒，中國的出口企業(yè)，在受到反傾銷、質(zhì)量標準壁壘等問題困擾的時候，一定要謹慎處理，避免引起當?shù)孛癖姷拿褡迩榫w。
總之，企業(yè)在危機爆發(fā)之后，應該臨危不亂、清晰決策，做到迅速反應、主動道歉、擔負責任、冷靜應對、行動統(tǒng)一、多方斡旋、人性處理、坦誠友善。正確的方案和有效的執(zhí)行可以實現(xiàn)“大事化小、小事化了”，將困難消解于無形，將損失減少到最小。
（三）危機后處理
當危機消退之后，企業(yè)并不能以為萬事大吉、高枕無憂了。危機后的處理同樣是必不可少的。善后處理一般有：①處理遺留問題，挽回形象損失；②針對事件原因明確責任，強化職工危機意識，避免類似事件發(fā)生；③改善業(yè)務流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，尋求新的技術(shù)解決方法，以危機為契機使企業(yè)各方面達到更高標準；④鞏固企業(yè)與社會各界的良好關(guān)系，增進彼此的了解和溝通，提高企業(yè)知名度，重塑企業(yè)形象；⑤將危機事件的起因、經(jīng)過、解決進行備案，用以完善企業(yè)將來的危機預防和管理。強生公司在解決泰諾中毒事件之后，經(jīng)過研發(fā)采用了新的“無污染包裝”，反而在止痛片市場上擠走了其它競爭對手，就是一個成功的后處理例子。
實際上危機管理永遠沒有盡頭，只要企業(yè)在經(jīng)營，它就必須不斷強化危機的有效管理，使企業(yè)得以成功度過各種難關(guān)，最終發(fā)展壯大。
